前言
以獨特的調(diào)查手法研究優(yōu)衣庫的成功之處
當索尼和豐田等大公司全線崩潰的時候，迅銷集團（Fast Retailing）社長柳井正卻自豪地宣稱，優(yōu)衣庫的利潤率已經(jīng)達到了15%，優(yōu)衣庫嶄露頭角。是什么讓柳井正如此驕傲呢？對此，我進行了深入調(diào)查。
我開始認識“優(yōu)衣庫”這個品牌以及對其社長柳井正產(chǎn)生興趣可以追溯到2009年，也就是日本迅銷集團（優(yōu)衣庫母公司）公布2009年10月結(jié)算數(shù)字的時候。
優(yōu)衣庫每年10月都會公布公司的結(jié)算金額。由于2008年雷曼事件的影響，許多知名的大企業(yè)都遭受了重創(chuàng)，像豐田汽車公司和佳能株式會社這些優(yōu)秀企業(yè)也受到了巨大影響。各公司營業(yè)額直線下降，就連美國汽車產(chǎn)業(yè)的三大巨頭之一——通用汽車公司，也面臨著破產(chǎn)的危機，最終不得不進行企業(yè)國有化。
由于全球經(jīng)濟不景氣，各個公司都陷入了苦戰(zhàn)之中。但是此時，迅銷集團2009年度（從2008年9月1日到2009年8月31日）的營業(yè)額與前一年相比，竟然實現(xiàn)了兩位數(shù)的百分比增長。并且，迅銷集團主打產(chǎn)品的營業(yè)利潤已經(jīng)超過了2001年“搖粒絨”熱潮期的利潤，再次創(chuàng)下歷史新高。
優(yōu)衣庫2009年的銷售額達到了6850.43億日元（與上年相比增長了16.8%），而營業(yè)利潤達到了1086.39億日元（與上年相比增長了24.2%），經(jīng)常利潤達到了1013.8億日元（與上年相比增長了18.2%），當期純利潤達到了497.97億日元（與上年相比增長了14.4%）。
如果計算優(yōu)衣庫的營業(yè)利潤率的話，那么我們可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)衣庫的營業(yè)利潤率已經(jīng)超過了15%，僅僅是在日本國內(nèi)，優(yōu)衣庫的營業(yè)利潤率就超過了20%。在東京證券交易所上市公司的2009年的平均營業(yè)利潤率為2%，這么看來的話，這些公司的營業(yè)利潤率與優(yōu)衣庫相差懸殊，優(yōu)衣庫可謂是獨占鰲頭。另外，優(yōu)衣庫的經(jīng)營內(nèi)容主要為休閑裝，價格低廉，即便如此，卻創(chuàng)下了如此高的營業(yè)利潤率。
一些新聞報紙在刊登迅銷集團的結(jié)算數(shù)字時，打出了“逆境下的飛躍發(fā)展”、“以低廉的價格和高品質(zhì)為牽引力”、“營業(yè)利潤直逼伊藤洋華堂”等標題。
此后，優(yōu)衣庫的經(jīng)營業(yè)績一路攀升。放眼望去，我們可以發(fā)現(xiàn)，從1998年“搖粒絨”熱潮開始，到2001年“搖粒絨”熱潮達到頂峰，3年間無論是銷售額還是利潤都大幅度上升，優(yōu)衣庫迅速躋身日本國內(nèi)知名品牌行列。但是，在其后的兩年間，優(yōu)衣庫卻因為“搖粒絨”熱潮的反作用力導(dǎo)致公司業(yè)績直線下降。
之后，優(yōu)衣庫的業(yè)績又開始不斷攀升，時隔8年，今年的營業(yè)利潤再創(chuàng)新高。優(yōu)衣庫終于渡過了搖粒絨熱潮后的難關(guān)，這也證明優(yōu)衣庫已經(jīng)完全恢復(fù)了元氣。
社長柳井正宣布“到2020年實現(xiàn)優(yōu)衣庫年銷售額達到5兆日元”的目標。
在這之前，我一直認為優(yōu)衣庫只是一家經(jīng)營低價服裝的連鎖店而已。在我的記憶中，對優(yōu)衣庫的零星了解僅僅來自媒體對它的報道。比如說，“搖粒絨”熱潮期過后，優(yōu)衣庫經(jīng)受了極大的沖擊，柳井正一度將社長一職讓賢給公司的年輕干部，后來柳井正又恢復(fù)了社長的職位，等等。我對這家公司的印象就是：“這真是一個大起大落的公司啊！”
但是，當我開始關(guān)注這個公司的時候，發(fā)現(xiàn)有很多關(guān)于優(yōu)衣庫的報道。
·迅銷集團的市值（市值=發(fā)行股票數(shù)×股價）已經(jīng)超過了日本7-11公司，一躍成為日本第一，時隔18年重登零售業(yè)市值榜首。
·根據(jù)問卷調(diào)查結(jié)果，我們發(fā)現(xiàn)96%的日本人都在優(yōu)衣庫買過衣服。
·美國經(jīng)濟雜志《福布斯》將柳井正評為日本第一富豪，并稱他當時的總資產(chǎn)達到了61億美元（按照當時的匯率計算為5700億日元）。
·最優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營者——“今年的社長”評選中，柳井正已經(jīng)蟬聯(lián)兩屆。
如果打開優(yōu)衣庫的主頁查找公開的結(jié)算資料就會發(fā)現(xiàn)，在發(fā)表結(jié)算書的前一個月也就是9月份的時候，公司內(nèi)部召開了企業(yè)戰(zhàn)略說明會，柳井正在會上發(fā)表了他的構(gòu)想，“努力讓優(yōu)衣庫在10年之后成為年銷售額達到5兆日元的國際大公司”。
在公司的主頁上，發(fā)布了柳井正當時講話的視頻。我開始慢慢地關(guān)注起這個被稱為“天才經(jīng)營者”的柳井正。
柳井正戴著細細的黑框眼鏡，頭發(fā)短而精致，藏青色的西服口袋中隱約可以看見白色的手帕，他當時就是這樣自信滿滿地發(fā)表了未來的目標：
“我們的夢想就是到2020年努力使銷售額增加到5兆日元，經(jīng)常利潤增長到1兆日元。現(xiàn)在（的銷售額）已經(jīng)達到了大約7000億日元，因此（要想實現(xiàn)這個夢想）每年必須保持20%的增長率。”
柳井正在回顧公司發(fā)展軌跡時說了下面的話：
“我的父親于1949年在宇部市創(chuàng)立了小郡商事，也就是迅銷集團的前身。大學畢業(yè)之后，我就進入小郡商事工作，到了1984年，我開了第一家優(yōu)衣庫，當時我就任這家店的店長。1998年，優(yōu)衣庫在原宿也開了店，并且經(jīng)歷了‘搖粒絨’熱潮，到了2005年之后，無論是在東京的銀座還是在紐約的索霍區(qū)、倫敦的牛津街等引領(lǐng)流行的中心城市，優(yōu)衣庫都建立了旗艦店。另外，2009年10月，優(yōu)衣庫又在巴黎的國立歌劇院開了旗艦店，2010年5月在上海也開設(shè)了大型旗艦店。”
在此期間，優(yōu)衣庫不僅規(guī)模變大了，并且完成了從“路邊的廉價服裝專賣店”到經(jīng)營低價格、高品質(zhì)的休閑服裝“全球SPA經(jīng)營模式”（制造零售模式）的完美轉(zhuǎn)變。經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變也是今天優(yōu)衣庫迎來企業(yè)輝煌時期的基礎(chǔ)。
SPA是“Specialty Store Retailer of Private Label Apparel”的縮寫，原是美國的休閑品牌公司GAP在20世紀80年代后期為了說明公司的新商業(yè)模式而創(chuàng)造出來的新詞。日本的服裝業(yè)將這種經(jīng)營模式意譯為“制造零售模式”。
在日本的服裝業(yè)，從來都是遵循制造商—批發(fā)商—零售商的順序進行商品流通，在流通的各個環(huán)節(jié)上都有不同的公司負責相關(guān)工作，再加上原材料的供給和進出口業(yè)務(wù)由商社負責聯(lián)絡(luò)，這樣就形成了一種多公司各有分工的復(fù)雜流通模式。
但是，美國的休閑品牌GAP公司認為，這樣的流通模式不僅效率低，而且很難提高利潤，于是GAP決定從原材料的供給到制造再到零售都由公司自己掌控操作。在20世紀90年代，就是這樣的新經(jīng)營模式將GAP公司一舉推上了美國休閑服裝龍頭品牌的寶座。
自從20世紀80年代起，優(yōu)衣庫就一直以GAP為自己的奮斗目標，經(jīng)過了十多年的反復(fù)試驗和失敗，優(yōu)衣庫的經(jīng)營終于正式地采取了SPA模式，這也是第一家日本公司嘗試這種新的經(jīng)營模式。
那么優(yōu)衣庫對于日本的服裝業(yè)做出了什么貢獻呢？
在20世紀60年代，日本的百貨商店開始致力于以服裝為中心的革命，力求服裝種類豐富。這就是日本服裝業(yè)的“第一次流通革命”。從70年代到80年代，以大榮公司和伊藤洋華堂為代表的GMS管理模式（大型綜合超市）進入日本，從而使服裝的價格有所下降，這就是“第二次流通革命”。
緊接著到了90年代，服裝專賣店開始興起，2000年便進入了SPA經(jīng)營模式的世界。這就是“第三次流通革命”，而這次流通革命的主角正是優(yōu)衣庫。
在優(yōu)衣庫轉(zhuǎn)變?yōu)镾PA經(jīng)營模式之前，日本服裝業(yè)的流通呈現(xiàn)多層次而且復(fù)雜的狀態(tài)，因此造成了許多不必要的資源浪費。這種資源浪費就是指服裝企業(yè)難以預(yù)測每種衣服在市場上的受歡迎程度，因此造成了各個流通環(huán)節(jié)的貨品積壓。而由于服裝業(yè)整體的低效率流通狀態(tài)而產(chǎn)生的浪費，只有通過消費者購買高價商品來買單。
盡管如此，服裝界卻遲遲未著手提高流通的效率，沒有為消費者減少資源浪費。相反，各公司都在不斷地加強商品的流行性和品牌性，進而將商品設(shè)定在一個比較高的價位，試圖繼續(xù)維持業(yè)界舊的流通模式。
當時抗議業(yè)界舊流通模式的就是柳井正。柳井正在日本服裝業(yè)報紙《織研新聞》的采訪中這樣描述90年代的服裝業(yè)狀況：
“時裝與其他商品不同，被人們稱為‘附加價值商品’，但事實上是這樣的嗎？無論是哪一種日用品，最不可缺少的就是流行元素，而只對服裝區(qū)別對待的這種做法，我表示懷疑。我們公司的休閑裝（便裝）的單品價格大約是1500日元，我希望我們的商品就像便利店里的便當或者是車站的雜志一樣，消費者可以非常輕松地買到低價高質(zhì)的服裝。”
在前面提到的企業(yè)戰(zhàn)略說明會上，柳井正說道：“我希望能夠?qū)?yōu)衣庫塑造為日本第一品牌，并以最好的狀態(tài)進軍全球市場。”他還提到，優(yōu)衣庫一直都是以日本國內(nèi)為中心展開業(yè)務(wù)的，在今后的日子里，還將在亞洲、歐洲和美國的大城市中陸續(xù)開店。
在海外市場中，柳井正最重視的就是中國市場。優(yōu)衣庫的目標是達到年銷售額5兆日元，他希望可以在中國實現(xiàn)1兆日元的銷售額。由于優(yōu)衣庫沒有自己的生產(chǎn)工廠，因此迄今為止都是委托以中國為中心的亞洲工廠生產(chǎn)服裝。優(yōu)衣庫今后的打算就是將中國和亞洲其他國家從單純的生產(chǎn)據(jù)點變?yōu)樯唐蜂N售的市場。
柳井正認為，在不久的將來，全球范圍內(nèi)SPA經(jīng)營模式的企業(yè)競爭將越來越激烈，在競爭對手的名單上，他舉出了GAP、西班牙的ZARA（控股公司為INDITEX集團）、瑞典的H&M（Hennes & Mauritz）這三個品牌。
柳井正在最后的發(fā)言中說道：“2005年的時候，我們幾乎沒有可能成為全球SPA經(jīng)營模式公司中的領(lǐng)頭羊，但是現(xiàn)在，我認為我們實現(xiàn)這個目標的希望很大。”
我在家里通過電腦看了柳井正的發(fā)言之后，對其中三點產(chǎn)生了非常濃厚的興趣。
一是柳井正曾宣布10年之后公司銷售額提高到現(xiàn)在的7倍，也就是5兆日元。
如果優(yōu)衣庫的年銷售額達到5兆日元的話，那么在日本的零售業(yè)可謂是數(shù)一數(shù)二了，這也意味著優(yōu)衣庫已經(jīng)達到了與日本7-11和伊藤洋華堂一樣的規(guī)模。柳井正曾說：“我們僅靠服裝就能達到這個目標，因此我有信心讓優(yōu)衣庫成功進軍全球市場。”
但是，當柳井正說出這番話的時候，他所列舉的前三位競爭對手GAP、ZARA和H&M的銷售額合起來別說是5兆日元，甚至連4兆日元都達不到。而柳井正的目標不僅是迅速將銷售額提高到5兆日元，而且利潤率還要提高20%。
很多人認為柳井正的企業(yè)計劃只不過是說大話。那么集合了媒體和證券分析師，又發(fā)表了這樣一個企業(yè)計劃的柳井正到底是一個怎樣的人物呢？他是在怎樣的環(huán)境中長大的，又走過怎樣的經(jīng)營者歷程呢？這是最初引起我興趣的一個點。
另一個讓我感興趣的就是SPA這種商業(yè)經(jīng)營模式。
我曾經(jīng)是物流業(yè)報紙的記者，現(xiàn)在是一名自由職業(yè)記者，在此之前，我一直都在寫物流過程中關(guān)于制造商、批發(fā)商和運輸商等相關(guān)的新聞。
物流，顧名思義就是指物品的流通。從制造商到批發(fā)商，再從批發(fā)商到零售商，最后由零售商到消費者，在這期間怎樣才能將資源浪費降到最低就是物流公司的任務(wù)了。
到了20世紀90年代，上述的物流想法最終發(fā)展成了SCM，也就是供應(yīng)鏈管理。
在此之前，物流只是追求從制造商到批發(fā)商，再由批發(fā)商到銷售商的細節(jié)部分如何用最合適的方法流通。但是，如果采用供應(yīng)鏈管理的話，那么從原材料的供應(yīng)到消費者購買商品，可以說從物流的源頭到末端都由公司自己掌控，這樣一來，公司不僅能夠找到最合適的物流方式，而且還可以提高企業(yè)的競爭力。在這一點上，供應(yīng)鏈管理與之前的物流相比是頗有進步意義的。
總而言之，供應(yīng)鏈管理就是擴大企業(yè)的物流管理范圍，這與優(yōu)衣庫所采用的SPA經(jīng)營模式有異曲同工之妙。兩種模式都是追求高效率，將物流的源頭和末端串在一起，由企業(yè)統(tǒng)一管理的經(jīng)營模式。
