柳井正在2003年出版的《一勝九敗》一書中這樣夸贊林誠：

“他從中國到日本留學，大學畢業后就進入了我的公司，不僅有設立店鋪的經驗，而且還擔任過店長。還有幾個人和他的經歷類似，他們回到中國，并且是支持‘工匠工程’的核心力量。像他們這樣的員工能夠深刻理解公司的經營理念，也可以與當地人用中文交流。他們中間不僅有熟練掌握縫制、染色的人，而且還有具備管理才能的人。這些人的存在也是優衣庫能在短時間內迅速步入正軌的原因吧。”

2002年秋，優衣庫在林誠的率領下在上海開了兩家店，到了2003年年末的時候就擴大到了八家店。但是，當時的經營情況卻把林誠推向了苦戰。到了2005年，雖然林誠在北京開了店，但是因為經營赤字，不到一年的時間就關門了。林誠于2006年離開了迅銷集團。于是在2009年，柳井正在《成功一日可以丟棄》一書中對林誠的評價發生了180度的變化，他將初期進入中國市場失敗的責任都歸于了林誠：

“（林誠）這個人總是強調‘我是這么想的，我是那么想的’，‘什么都要親自做’，一個人往前沖。他認為優衣庫在中國的業務和在日本的業務是不一樣的。也就是說，他并不想將日本的優衣庫市場擴大到中國，而是試圖在中國創造一個新的優衣庫。具體來說，他當時太過在意中國人的收入水平，進而降低了商品的價格。他認為就算是用粗糙一點的原材料也是沒有辦法的。但是，我們的優點和長處就是一直以來在日本受到的好評，優衣庫就是優衣庫，不論是價格還是管理機制，就連企業文化也都應該帶到中國去。但是他卻沒有很好地理解這一點。”

在這本書最開始的采訪中，我能夠采訪到優衣庫的核心力量——柳井正，這真是一大收獲。

但是，只是采訪柳井正并不能全面地了解優衣庫這個企業。例如SPA管理模式、優衣庫的物流體制，以及優衣庫在中國的生產體制等大量材料都是在以后的寫作中必不可少的。

我對優衣庫進行了許多調查，在調查過程中我得到了一個信息，那就是優衣庫在原宿開店以及卷起“搖粒絨”風潮之前，公司正在向SPA管理模式過渡。并且，優衣庫在上市之后，采用SPA管理模式是為了彌補公司在經營上的巨大失敗。

進入20世紀90年代末，優衣庫為了改善公司的經營方式進行了“ABC（All Better Change）改革”。第二章講述的就是優衣庫是怎樣通過改變經營模式而達到與世界品牌GAP和ZARA并駕齊驅的。